第一二零五章 百万员工级企业的管理模式（1 / 4）

唉！

即使林诚察觉出了林氏集团的最大隐忧，他也没有太好的办法，林氏实在太大了，林氏企业及相关上下游企业的员工总数早已超过百万之数，这个数字，已经不下于一般的小国，即使放在国内，跟一般的地市相比也不遑多让。

而且咱们国人向来都有自己的思想，人人自命不凡，不喜按照规矩法则之类的东西做事，认为可以凭借自己的聪明才智走捷径。

然而结果往往是聪明反被聪明误，走的夜路多了总会遇上鬼的，所以国内工厂里，因为违规操作而导致的伤亡事故总是屡禁不绝，许多年轻的工人因此付出了终身伤残乃至生命的代价。

与之相反的就是德国人的刻板严密，最明显的便是中国矿工和德国矿工的安全系数对比，在中国，每一名矿工几乎都是在冒着生命危险在采矿；可在德国，矿工却是一份很轻松的工作，矿工们完全没有安全的顾虑，工作简单有序。

不过林诚很快想到，虽然国内工人很不好管理，但后世富士康在大陆的员工数量同样有百万之多，那富士康又是如何管理好这百万员工的呢？

林诚努力回忆新闻报道上关于富士康管理模式的报道，分析富士康在员工管理上的优劣。

首先富士康的企业文化强调的是“爱心、信心、决心”，不过按照富士康的发展史来看，原时空中的富士康在信心和决心上做到了极致，苹果、三星等上游企业交给富士康的代工生产任务富士康总能保质保量完成，所以富士康成为全球五百强排名前列的巨无霸，营收甚至吊打所有内地企业。

但在爱心这一项上，富士康则遭遇了惨痛的失败，2010年集中发生的14起跳楼事件更让富士康背上了“血汗工厂”的不堪名声。

林诚认为，在企业文化上，富士康自然没什么可指摘的，三心文化非常完美，但在执行上，富士康明显出现了偏差，以致于员工只知信心决心，不知还有爱心。